Despertando el interés del candidato pasivo

Estás contento en tu trabajo. Eres bueno en lo que haces. No estás buscando un nuevo empleo. Entonces es posible que NotchUp te resulte interesante.

Probablemente a muchas empresas les gustaría presentarte una oferta de empleo, hasta el punto de estar dispuestas a pagar por ello. Esto es lo que piensan los fundadores de NotchUp, un novedoso servicio que permite a las empresas que buscan profesionales como tú encontrate y ofrecerte un incentivo para que participes en una entrevista.

Dentro de la transformación que están experimentando los intermediarios del mercado de empleo, NotchUp supone un cambio radical en las reglas del juego. Hoy las empresas pagan a los headhunters, entre otras cosas, para que identifiquen en el mercado e intenten despertar el interés de personas que encajan con sus necesidades pero que no están en búsqueda activa de un cambio profesional. Ahora las empresas pueden encontrar y ofrecer directamente a esos candidatos pasivos un incentivo económico por participar en sus procesos de selección.

Una calculadora te ayudará a saber, en función de tu experiencia y nivel salarial, qué precio es razonable pedir. Las empresas se pondrán en contacto contigo y te presentarán sus ofertas. De una forma muy sencilla puedes declinarlas si no te encajan, o aceptar las que te interesen. NotchUp actúa de intermediario: cobra a las empresas y paga a los candidatos. Para los candidatos es un método cómodo, gratis, confidencial y una forma de conocer la existencia de vacantes que no se anuncian en ningún otro lugar. Además no hay que perder tiempo rellenando un formulario con tu curriculum. Si eres usuario de Linkedin puedes importar tu perfil con solo un clic. A partir de ahí es cuestión de esperar.

Ahora bien, ya veremos cómo se las ingenian para establecer mecanismos que garanticen la seriedad de los candidatos. Si no lo hacen, mucho me temo que algunos "listillos" intentarán aprovecharse de la candidez del modelo.

Por el momento NotchUp está en fase beta y sólo se puede acceder mediante invitación. Si alguno estáis interesado os podéis poner en contacto conmigo y os envío una.

Cosas veredes.

Sobre carrera y metas profesionales

"Too many people spend their careers climbing a ladder to what they think will bring them success, only to discover that their ladder has been on the wrong wall"

-. Stephen Covey

Traducción: Demasiada gente se pasa su carrera subiendo por una escalera que piensan les llevará al éxito, para acabar descubriendo que esa escalera está apoyada en la pared equivocada.

¿Por qué no evaluamos bien?

Como cada año por estas fechas estamos en plena temporada de evaluaciones del desempeño. La perspectiva de tener que dar o recibir feedback sobre el desempeño puede producirle a muchos una cierta ansiedad. En consecuencia, intentarán cumplir con el trámite de forma rápida, discreta y sin armar ruido. El problema es que estarán perdiendo una gran oportunidad de influir positivamente sobre los resultados de su empresa y los suyos propios. Si las revisiones del desempeño no se hacen de una forma rigurosa, ambas partes saldrán de la reunión con ideas diferentes acerca de qué es lo que ha ido bien, qué hay que mejorar y, sobre todo, qué se espera del empleado en el período que comienza. Si el empleado no tiene claras cuáles son las expectativas de su jefe a este respecto tenderá a crear su propia definición de éxito, que muy probablemente no coincidirá con la idea que tiene su superior. De este modo, resulta fácil que el empleado acabe dirigiendo sus esfuerzos hacia objetivos inadecuados o pierda de vista algunas metas relevantes.

Pero ¿Por qué esa tendencia a evitar tratar las revisiones del desempeño con la seriedad y la profundidad que se merecen? Un artículo de Mark Goulston en Fast Company apunta algunas de las causas de este fenómeno:

1. En ocasiones, jefes y empleados no confían lo suficiente en su capacidad de gestionar ese proceso de una forma eficaz.
2. Las partes implicadas no siempre entienden porqué es bueno para ellos que los empleados rindan cuentas de su actuación.
   
3. Experiencias anteriores con procesos de revisión del desempeño que han resultado inútiles pueden hacerles pensar que en esta ocasión no tiene porqué ser diferente.
4. Algunos jefes que han tenido malas experiencias cuando han sido evaluados quieren evitar situaciones incómodas a sus colaboradores.
5. Los jefes pueden querer evitar el "bajón" emocional que una revisión crítica puede provocar en ciertos empleados que se toman las cosas de un modo excesivamente personal.
6. El jefe puede sentirse culpable por no haber definido objetivos claros, o no haber proporcionado a su colaborador los medios necesarios para realizar su trabajo con eficacia.

El clero se apunta al reclutamiento on-line

Ante la falta de vocaciones religiosas, las monjas dominicas del Convento de Santo Domingo el Real, en Segovia han creado un blog en el que comunican al mundo su particular "oferta de empleo". El objetivo de este instrumento es despertar nuevas vocaciones, pero, sin duda, también les servirá para competir con ventaja frente a otras órdenes y conventos por las escasas vocaciones disponibles en el mercado. En el blog, realizado en Wordpress, explican cómo es la vida de una monja: su misión, sus horarios, los trabajos que hacen, los pasos para unirse a la comunidad. También se detallan las competencias que deben poseer las candidatas: " en el plano humano salud física, madurez psicológica proporcionada a la edad, recto juicio, carácter abierto e idoneidad para la vida comunitaria; y en el plano religioso buscar de verdad a Dios" y un vídeo de You Tube donde una religiosa explica porqué se hizo monja.

Age quod agis et bene agis. Enhorabuena.

Cultura y confianza

La línea que separa la vida profesional de la vida privada no es tan clara en China y en Turquía como en los países occidentales. Ésta es una de las conclusiones de un estudio realizado por el profesor Tan Hwee Hoon, de la Singapore Management University, y los profesores Arzu Wasti y Selin Eser de la Universidad Sabanci de Estambul.

El estudio se centra en el impacto que las diferencias culturales ejercen sobre las relaciones de confianza que se establecen en las organizaciones. La mayor parte de los estudios realizados hasta la fecha sobre este tema han sido desarrollados por académicos occidentales -principalmente americanos- y suelen centrarse en la confianza ("trust") que un líder inspira en sus colaboradores de diferentes culturas y nacionalidades. Sin embargo, esta encuesta sabe a fresco en la medida que incluye otras perspectivas, -como la confianza que los empleados depositan en su jefe o las relaciones que se establecen entre iguales-, y ha sido realizada por instituciones de países emergentes.

Resulta interesante constatar como las culturas de ambos países, de marcado carácter colectivista, motivan que la línea de separación entre el ámbito personal y el ámbito profesional se difumine. Además, en ambos se aceptan las jerarquías, la distribución desigual del poder, se prefiere trabajar con reglas y estructuras claras y no se tolera bien la ambigüedad ni la incertidumbre. Tanto en Turquía como en China los comportamientos paternalistas y benevolentes son importantes para que un jefe se gane la confianza de sus subordinados, mientras que fiabilidad y conformidad son los atributos que determinan que un jefe deposite su confianza en un colaborador.

Pero también hay características que los distinguen. Tal vez la más destacable sea la mayor orientación al desempeño de los chinos, lo que determina que éstos, a diferencia de los turcos, den también mucha importancia a la competencia profesional de la persona -ya sea jefe o compañero- a la hora de darle su confianza.

RH negativo

El estudio al que hacía referencia en la anterior entrada concluye también que uno de los grandes problemas para una adecuada gestión del talento es la decreciente influencia de los departamentos de recursos humanos en las empresas. Un estudio del Saratoga Institute confirma que menos de dos tercios de los directores de RRHH reportan directamente al primer ejecutivo (CEO) de sus compañías, y cuando pertenecen al comité de dirección sus salarios suelen ser inferiores al resto de sus colegas. La credibilidad de RRHH es cuestionada por los directivos de línea. En este sentido es reveladora la discrepancia que se percibe entre la opinión que tienen los profesionales del área sobre sí mismos y la que tienen los ejecutivos de línea. Por ejemplo:

Un 58% de los ejecutivos de línea (frente a un 25% de directivos de RRHH) opinan que RRHH carece de las capacidades para desarrollar estrategias de gestión del talento alineadas con los objetivos de negocio.

Un 64% de los ejecutivos de línea (frente a un 36% de directivos de RRHH) dicen que a RRHH no se le pide que rinda cuentas por el éxito o fracaso de las iniciativas de gestión del talento.

Sólo un 36% de los ejecutivos de línea (58% de directivos de RRHH) piensan que la gestión del talento es responsabilidad de RRHH.

Un 58% de los ejecutivos de línea (36% de RRHH) consideran que RRHH no les proporciona un apoyo suficiente.

Un trabajo limitado a atender únicamente -y de forma reactiva- los requerimientos de la alta dirección, la falta de conocimiento detallado de la realidad de la organización, necesario para segmentar adecuadamente su población, o la falta de conocimiento del negocio se apuntan como algunas de las causas de la decreciente influencia de RRHH sobre los directivos de línea.

¿Por qué la gestión del talento no es una prioridad estratégica?

A consecuencia del proceso de globalización, de los cambios demográficos y del protagonismo creciente de los llamados "trabajadores del conocimiento", la batalla por el talento se ha recrudecido en los últimos años. Aún así, a pesar de que una gran mayoría de empresas piensan que atraer, motivar y retener el talento es un problema de primer orden, y aunque las inversiones en procesos y sistemas de gestión de recursos humanos se hayan multiplicado, pocas son las que están debidamente preparadas para esta batalla y muchas las que consideran el tema como un problema táctico más que un elemento ineludible de cualquier estrategia corporativa.

En un reciente estudio de McKinsey & Co. titulado Making Talent a Strategic Priority se enumeran los 7 principales obstáculos a una buena gestión del talento:

1. La alta dirección no dedica suficiente tiempo (de calidad) a la gestión del talento.
2. Existen silos en la organización. No se favorece la colaboración ni que se compartan recursos.
3. Los mandos no están suficientemente comprometidos con el desarrollo profesional de sus empleados.
4. Los mandos no quieren hacer distinciones entre sus empleados en función de su desempeño.
5. Al alta dirección no se involucra lo suficiente en la definición de la estrategia de gestión del talento.
6. La alta dirección no se preocupa de alinear la estrategia de gestión de personas con la estrategia de negocio.
7. Los mandos no gestionan de forma eficaz los casos de desempeño deficiente, incluso cuando es crónico.

No tenemos más que mirar a nuestro alrededor ...

Fijando objetivos para el nuevo año

Como cada año por estas épocas es tiempo de fijar objetivos para los próximos doce meses. Puede que haya quien todavía piense que eso de fijar objetivos es una bobada, pero lo cierto es que marcarse objetivos, siempre que -claro está- éstos reunan unos mínimos requisitos de calidad, es valioso desde el momento en que nos ayudan a concentrar nuestra atención, nuestra energía y nuestra actividad en aspiraciones concretas.

Un artículo editorial de BNET explicaba recientemente cómo actúan los objetivos en nuestra mente: Cuando nos fijamos un objetivo estamos enviando una imagen a nuestro subconsciente. Esa imagen permanecerá allí hasta que el objetivo se convierta en realidad (o constatemos que no ha sido posible alcanzarlo). Tenemos la suerte de que nuestro subconsciente no funciona de una forma lógica. De hecho, al subconsciente le da igual que el objetivo tenga sentido o sea un disparate. Lo relevante es que esa imagen permance allí a la espera de convertirse en una realidad. Es la forma en la que trabajan todos los creativos, ya sean inventores o artistas, arquitectos o decoradores, paisajistas o cocineros: se dedican a dar forma, a hacer realidad, imágenes depositadas en su subconsciente. Es por lo que unos objetivos ambiciosos (aunque alcanzables) siempre nos ayudarán a llegar más lejos.