Empresas multilocales

Decidir la solución organizativa para una empresa que emprende un proceso de internacionalización es uno de esas situaciones "polares" a las que me refería en las dos entradas anteriores. Mucho se ha debatido en la literatura de gestión empresarial sobre este tema: si es mejor un modelo centrado en productos o uno basado en regiones, cuál debe ser el papel de los "country managers", o qué procesos y en qué medida deben homogeneizarse.

Un reciente artículo en The McKinsey Quarterly, firmado por G. Ghislanzoni, R. Penttinen y D. Turnbull trata sobre esta cuestión en relación a las empresas "multilocales": empresas con fuertes raíces en un determinado ámbito geográfico pero que deciden expandirse internacionalmente por su limitada capacidad de crecimiento en sus mercados de origen y esperando aprovecharse de cambios en la normativa y de la convergencia en las preferencias de los consumidores. En Europa encontramos numerosos ejemplos en sectores como banca, seguros, telecomunicaciones o energía.

El reto para los directivos de estas empresas es encontrar un punto de equilibrio entre lo local y lo internacional, en definitiva, ser capaces de gestionar adecuadamente la polaridad de la situación.

Lo primero que debería hacer toda empresa que decide ser "multilocal" es identificar sus fuentes de ventaja competitiva en los dos ámbitos -local e internacional- y los obstáculos que le pueden impedir aprovechar los beneficios de la internacionalización, o poner en riesgo las ventajas competitivas de su negocio local.

Luego, deberá sopesar función a función cuáles son los beneficios de centralizar ciertos procesos frente a los riesgos que este proceso de integración puede representar para su negocio local y decidir, en consecuencia, el modelo de integración más adecuado.

En paralelo, sus directivos deberán aprender a gestionar la complejidad del nuevo escenario, ya sea agrupando negocios por áreas geográficas cuándo sea apropiado; definiendo la responsabilidad de la posición de country manager en algún punto intermedio entre los todopoderosos directores generales de las empresas locales y los simples proveedores de servicios compartidos -desconectados del negocio- en que se han convertido en muchas multinacionales, o introduciendo una cultura corporativa común, pero de nuevo, solo en la medida en que de ello se deriven beneficios.

Más sobre la gestión de lo irresoluble

A todos aquellos interesados en profundizar en el tema de la "gestión de la polaridad" les aconsejo la lectura del libro "Polarity management: Identifying and managing unsolvable problems", escrito por el padre del concepto: Barry Johnson. El libro está disponible en Amazon, aunque, eso sí, en inglés.

En el libro encontramos pautas para romper con esas situaciones -relativamente frecuentes en el mundo de la empresa- en las que cada pocos años pasamos de una solución a otra para luego volver a la primera como si nos desplazásemos sobre una cinta de Moebius. En estos casos en que el problema al que nos enfrentamos aparenta tener más de una solución más nos valdría preocuparnos por integrar los aspectos positivos que aportan ambas soluciones y minimizar sus inconvenientes en lugar de intentar decidir cuál de las dos alternativas es mejor.

Se trata de reconocer la "polaridad" de este tipo de situaciones. Cada una de las alternativas (los "polos") tiene sus pros y sus contras. Si elegimos únicamente uno de esos polos, conforme pase el tiempo los inconvenientes de ese polo empezarán a darnos más y más problemas. A medida que crezcan esos problemas, el otro polo nos resultará cada vez más atractivo hasta que llegue un momento en que decidiremos cambiar de solución. Y vuelta a empezar... Es el caso de la eterna diatriba entre centralización y descentralización.

El problema es que, con frecuencia, tendemos a ver únicamente en las ventajas de nuestro "polo" y las desventajas del opuesto, olvidándonos que ambos polos tiene dos caras y que los pros de uno suelen ser los contras del otro.

Gestión de la polaridad

Ayer oí hablar por primera vez de "gestión de la polaridad" ("polarity management"), un concepto que me ha parecido interesante en tanto en cuanto es directamente aplicable a la gestión de procesos de cambio.

En la cultura occidental se nos ha enseñado a ver cualquier situación difícil, cualquier conflicto, como un problema que hay que resolver. Si somos lo suficientemente listos para encontrar la respuesta correcta, entonces ¡bingo!, el conflicto está solucionado.

Sin embargo la experiencia nos enseña que hay muchas situaciones conflictivas para las que no hay una respuesta única y definitiva. Son las llamadas "polaridades", situaciones en las que los puntos de vista encontrados tienen tanto una "carga positiva" como una "carga negativa". Algunos ejemplos los encontramos en los tradicionales dilemas entre centralización y descentralización, control de costes y calidad, estabilidad y cambio... La tensión que existe entre ambas polaridades puede llegar a ser paralizante o incluso destructiva, pero si se gestiona adecuadamente la energía que desprende esa tensión puede convertirse en una fuente de ventaja competitiva de primer orden.

En cualquier caso la gestión de la polaridad exige, sobre todo, un cambio de mentalidad. Debemos aprender a distinguir una "polaridad" de un problema y cómo gestionar estas situaciones. Debemos empezar por romper nuestro paradigma y aceptar que hay situaciones conflictivas -las polaridades- para las que no hay solución, al menos en el sentido tradicional del término.

En el día internacional de la mujer

Las mujeres ya representan el 57% de los estudiantes universitarios en Estados Unidos y un 60% de los que se graduan cuando tan sólo hace tres décadas eran minoría.

Gary Becker escribe en su blog sobre este fenómeno. El que fuera Premio Nobel de Economía en 1992 se pregunta por las causas de este cambio de tendencia, que también se puede apreciar en numerosos países europeos y algunos países asiáticos.

Sin duda una causa importante es que hoy en día las mujeres tienen hijos mucho más tarde que hace 30 años, a lo que se une el descenso de las cifras de natalidad y su deseo de pasar más tiempo trabajando en lugar de cuidar niños o dedicarse a las labores domésticas.

Aunque frustrará a más de un universitario español, Becker explica que otro de los motivos es que en Estados Unidos la diferencia entre el sueldo de un titulado universitario y el de alguien que sólo tiene el bachillerato se ha incrementado en las últimas décadas. Si en 1980 era un 40% superior, en la actualidad esa diferencia es de un 80%, lo que sin duda hace más atractivo tener un título.

Finalmente otras de las causas radicaría en las mejores calificaciones que, de forma consistente, logran las mujeres en todas las etapas educativas, lo que determina que el índice de fracaso escolar entre los hombres sea, desde el instituto, muy superior al de sus compañeras.

Pero cualquiera que sea la explicación, este cambio en la demografía universitaria inexorablemente acabará significando un aumento en el número de mujeres que ocupan puestos de responsabilidad en las empresas y, es de esperar, una reducción de las diferencias que todavía existen entre el salario medio que perciben ambos sexos. Sin embargo, en mi opinión, el cambio más relevante se producirá en el campo de los estilos de liderazgo. Veremos como se impone el liderazo femenino del que precisamente hoy hablaba Mary Lou Quinlan, fundadora de Just Ask a Woman, en "La Contra" de La Vanguardia: un liderazgo emocional y emocionante, solidario pero sólido, cooperativo y operativo, flexible y pragmático.